我发起 #企业知识开源 #比较管理学，目的是促进中国管理者和企业服务行业对管理知识体系及名词定义的标准化共识。我谈过在中国企业界存在很多对西方管理名词的误用，例如管控、架构、流程、绩效、治理等，“精益”或者“精益管理”等也是存在广泛认知差异的管理名词。
“精益管理”这个词可以说是美国人发明的日本式管理。在美国，它是顶尖大公司CEO的战略性管理体系，最有名、也最有代表性的精益管理实践是丹纳赫（Danaher）的DBS（Danaher Business System，参见《从丹纳赫业务体系（DBS）看中国企业该如何学华为》），最近一段时间，通用电气（GE）拆分后的GE能源与GE航空股价暴涨几倍，两家市值合并计算后重回GE 历史巅峰水平，而这两家的管理体系FLIGHT DECK，实际上是DBS的发展，亦为精益管理实践。
同时，精益是麦肯锡等顶级管理咨询公司在运营管理领域最主要一项咨询服务课题，而麦肯锡是专门针对大公司CEO的业绩提升，提供收费非常高昂的专业服务。
然而在中国，作为全球第一制造业大国，在大多数情况下，“精益管理”听起来像是一个属于珠三角工厂里车间主任关心的课题。在多数人的潜意识里，它约等于“搞5S、打扫卫生、抓生产品控、动作时间测量”这些工厂操作动作。
“精益管理”还常常被望文生义地曲解为“精细化管理”——因为精益这个词在中文字面上让人联想到“精益求精”，就被理解成注重细节、追求完美的意思。
国内有少数大企业引进了精益管理，例如宁德时代、美的等，其实这些公司的精益管理建设背后都有麦肯锡等咨询公司的布道。
我们先来明确下精益管理（Lean Management）的定义：用更少的资源，创造更多的价值。Lean的原意是没有赘肉、净瘦肉，当翻译成“精益”作为一个管理学名词，不是“精益求精”里的“精益”的意思，精益管理的核心逻辑是：死磕“浪费”，一切不为客户创造价值的动作，都是组织身上的“赘肉”。
精益管理这个概念是怎么来的呢？
二战后的日本经济崩溃，资源极度匮乏，市场需求小且多样化。当时的丰田汽车面临着管理难题：既没有美国企业那样庞大的资金去买大型专用设备，也没有那么大的单一市场来消耗单一车型。丰田的灵魂人物大野耐一等人决定颠覆美国汽车行业大批量生产的福特模式，摸索出了一套“小批量、多品种、低成本”的生产方式，称为丰田生产方式（TPS, Toyota Production System），有两个核心机制：
准时化（Just-in-Time, JIT）： 只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。绝不多做，绝不早做，从而实现“零库存”。
自动化（Jidoka/人字旁的动）： 设备或生产线一旦发现异常（如产品缺陷），立刻自动停机，绝不把坏零件传给下一道工序。
到了20世纪80年代，以丰田为代表日本汽车凭借高质量和低成本，把美国底特律的三大汽车巨头打得落花流水。1985年，美国麻省理工学院（MIT）组织了一个管理学研究项目，花了5年时间调研了全球多个国家的汽车厂，试图找出丰田成功的秘密。我的书里也有详细介绍：
1990年，MIT 项目组的学者詹姆斯·沃麦克（James Womack）等人出版了一本轰动全球的书——《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）。在这本书中，美国学者第一次将丰田生产方式（TPS）正式命名为 “Lean Production”（精益生产）。
学者们发现，与美国传统的大规模生产相比，丰田模式在实现相同产出时，需要的人力、工位面积、设备投资和开发时间都少了一半，整个组织如同没有一丝赘肉的运动员，因此称为Lean。
20世纪90年代末至今，精益完成了它的理念跃升，变成一个CEO 话题。管理学者和咨询公司发现，消除浪费、流线化价值链的逻辑，不仅适用于汽车组装，同样适用于医院、银行、软件开发、航空公司乃至跨国巨头的并购整合。于是，精益生产（Lean Production）升级为精益管理（Lean Management）。
精益有五大核心原则：
正确定义客户价值（Value）： 站在愿意掏钱的客户的视角，来定义什么是价值。
识别价值流（Value Stream）： 把一件产品或服务从源头到交付的全流程梳理出来，找出哪些步骤是在做无用功，造成时间和资源的浪费，剔除这些活动浪费。
让价值高效流动（Flow）： 让创造价值的步骤像水流一样顺畅，没有任何中断、停顿或倒流。
由客户拉动（Pull）： 绝不盲目做预测，而是下游需要什么，上游才开始生产。
持续改善，尽善尽美（Perfection）： 精益不是一个项目，而是一种每天都在寻找更好解决方案的组织文化。
这些原则本来是用来做制造管理的，而在美国大公司的管理语境里，精益不仅是制造管理的方法，而是一套抽象、完备的组织运营体系（Operating System）和资产配置工具。
我在《对话缪博士 ｜ 审视对西方管理的误会，认识中国管理模式》《中国管理模式对话缪博士（一）｜ 比较管理学和ERP原理》《KPro比较管理学研究院启动 ｜ 缪博士综述（中）》等文中介绍过美式金融资本主义的管理特征以及与精益管理模式的关系。
丹纳赫（Danaher）之所以被华尔街奉为神话，是因为它本质上是一个产业并购基金加精益运营机器。CEO和核心高管们关注DBS的精益，绝不是为了去车间保证地面干净，而是为了解决并购后的核心财务指标——自由现金流（FCF）和投入资本回报率（ROIC）。
丹纳赫收购来任何一个半死不活的工业资产，第一件事就是派驻DBS专家团队，用精益的自由现金流模型（削减库存、缩短交付周期、释放沉淀资本）进行全面重塑。精益在美国CEO眼里，是将资产快速变现、提升估值的战略武器。
拉里·库洛普（Larry Culp）从哈佛商学院毕业后，曾经在埃森哲做过一段时间咨询顾问，随后加入丹纳赫度过了25 年职业生涯，其中从2001 年到2014 年担任了近14 年的CEO。他是丹纳赫历史上第一位非创始人家族出身的职业经理人CEO。
虽然丹纳赫的创始人兄弟在20 世纪80 年代就开始学习丰田生产方式，奠定了DBS的核心思想，而库洛普将其制度化、全球化，并从制造环节推向全业务流程的功臣。
库洛普将DBS 打造成了一套标准化的并购整合工具，在他任内，丹纳赫花了约250 亿美元用于战略收购，每买下一家企业，丹纳赫派出的核心管理团队就会用DBS 迅速清算其不合理库存、缩短交付周期，将死资产转化为极高效率的自由现金流。
在库洛普执掌丹纳赫的14 年间，公司的营业收入和总市值都增长了5 倍，其总股东回报率远超标普500 指数。他因此被《哈佛商业评论》评为全球最佳CEO 之一，也在华尔街积攒了极高的运营操盘手声誉。
库洛普在2014 年底正式从CEO 的位置上退休，加入了其母校哈佛商学院（HBS）担任高级讲师，在MBA 和高管教育项目中教授领导力、战略和通用管理。2018 年4 月先是加入了通用电气（GE）的董事会，半年后临危受命，正式出任GE 的CEO。如果比较当时GE 和丹纳赫的股价，库洛普执掌 GE是适得其时：
此时，GE处于其126 年历史上的最至暗时刻，股价暴跌，被剔出了道琼斯工业平均指数。前任CEO 杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）以及短暂接任的约翰·弗兰纳里（John Flannery）留给GE 留下一个烂摊子——今天有管理学者认为根因在他们的前任、管理之神杰克·韦尔奇：
在经营基本面上，盲目扩张金融业务以及高价收购阿尔斯通的电力资产等，导致公司承担了大量长期债务与财务杠杆风险；电力等传统优势领域因市场判断失误、产能与库存积压，盈利与现金流窘迫。在组织管理方面，官僚主义盛行，而以指标为导向的短期行为，影响创新动力；曾经的管理神器“六西格玛”方法在实践中，变为管理者的表演工具。
库洛普是GE 百年历史上第一位外部空降的CEO。
库洛普上任后，大规模剥离与出售资产，以偿债与重整资产负债表，将GE交通、GE生物制药等业务卖掉（GE 生物制药以214 亿美元卖给了自己老东家丹纳赫），之前 GE 已经将家电业务 54 亿美元卖给了中国海尔，持续缩减GE Capital 的存留资产。推行大规模降本、提高现金回收与项目交付能力 ，以更严格的财务披露与目标承诺重建投资者信心。
GE集团分拆为三家独立上市公司，分别专注于航空（Aerospace，继承了GE 商标和股票代码）、可再生能源与电力（后称Vernova）以及医疗（Healthcare），让各业务独立融资与运营。分拆计划于2021 年提出，在2023 年最终完成。
库洛普从加入GE 第一天，就将其在丹纳赫推行多年的精益带到了具有精益传统的GE 里来——尽管过去GE、摩托罗拉等的六西格玛和丹纳赫的精益之间，一直存在着相互鄙视，这多少有些像少林拳和武当拳之争。
简单地说，一般认为六西格玛由于操作复杂，需要使用统计学工具和大量数据，对应用者要求更高，被认为是一种自上而下的管理方法；而精益更加侧重塑造组织文化、强调全员参与，被认为更务实，更容易操作。二者都是面向运营绩效提升的结果。
分拆完成后，库洛普亲自担任GE 航空的CEO。
2024年，GE航空（GE Aerospace）正式在全球推行命名为FLIGHT DECK（飞行管控体系或者飞行甲板）的精益管理体系，这是一套系统化经营管理方法，核心目标是站在客户视角，创造极致价值。
这套体系内核是一个简单理念：改善（kaizen），即持续改进，目标三点：以客户为核心、全员协同作战、目标导向交付价值，用来整合GE航空遍布全球、分支体系盘根错节的业务。
该体系依托三大核心行为准则：尊重员工、持续改善、客户导向；
配套八大落地基础工具：标准化作业、日常可视化管理、价值流管理、运营节拍管控、行动计划制定、问题解决机制、5S现场管理、流动/ 拉动式生产。用行为准则塑造全员思维与企业文化，八大工具保障执行落地。
下图是一个车间布局模型，在GE航空在翼维修服务中心（On Wing Support，OWS）的改善研讨会上，用于直观呈现流水线优化思路：
经过两年多的实施，FLIGHT DECK赋能了公司各业务团队。全体员工秉持持续改善精神，攻克多项企业重大难题，并始终严格遵循安全、质量、交付、成本（SQDC） 的优先级顺序，全力以赴优化客户服务。
GE维诺瓦（GE能源）继承了库洛普在GE集团推行的精益管理，也建立了自己的精益管理体系，用来减少浪费、提升效率和推动持续改进。
精益落地到GE维诺瓦的实际工作中究竟是什么模样？
精益的核心理念之一是源自日语的改善（kaizen），含义为持续改进。开展改善专题活动时，由管理层与一线生产员工组成专项小组，在现场（genba）—— 也就是实际开展作业的场地（如工厂生产车间），集中开展为期一周的优化攻坚。团队会全面梳理整条业务流程，依托数据驱动、团队协作、标准化问题解决方法，用一周时间逐一排查各类浪费点，探索以更少资源创造更多价值的优化方案。无数微小调整叠加突破性创新，最终能带来运营效率的大幅跃升，彻底改变业务运转方式。而持续改善的核心要义，决定了优化工作永无止境，全年都会常态化开展各类改善活动。
两家新GE公司在过去五年股价分别上涨了5 倍和6 倍，创造了经营奇迹，这固然有经济周期、行业环境等有利因素，精益管理的作用功不可没：
Larry Culp 今天成为了公认的新一代管理大师：
与在美国大型企业中的地位相比，精益管理在中国很多时候被曲解、被矮化。
Lean因其“瘦肉、没有赘肉”的本意，核心理念是通过消除不创造价值的浪费，以最流线型的组织结构来应对市场的不确定性。然而在中国管理语境下，这个词经常被望文生义地解释为精细化管理——强调的“分解指标、管控考核、细化规则、填表汇报”，本质上是加重官僚化和流程复杂度，这正与精益的反官僚、去冗余、通过授权一线来简化流程的理念背道而驰。
精益被矮化的另一个原因是，长期以来，国内很多缺乏系统商业认知、企业地位出身不太高的民间培训师在搞精益培训，他们常把精益符号化为车间5S或质量QC小组的搞法，直接把这个话题推给了车间主任和IE工程师。当一个管理课题无法与企业的财务报表、战略方向、商业模式发生耦合时，它就注定不可能成为CEO的战略话题，而给人一种基层操作方法的感觉。
中国大企业不如美国大企业注重精益，跟中美企业所处的社会文化和增长驱动力有关：美国大企业高度受金融资本驱动，极度看重ROIC与现金流，在管理风格上靠制度与流程驱动，而中国大企业的增长依靠红利、规模、速度和高举高打的资源投入，管理风格上高度人治，以领导者的个人风格和组织控制欲为中心。
当中国企业可以通过拿地、融资、抓风口实现年增长50%时，CEO的精力必然在各种找机会、找关系、找资源，而不是对内抠唆搞精益。中国制造业拥有全球独特的肉搏式敏捷——靠拼人力、拼加班、拼产业链局部集群的无底线内卷，来实现对市场的快速响应。这种敏捷是压榨型、资源消耗型，而不是运营卓越型，它让很多大企业误以为自己管理很好，从而失去了在体系层面沉下心做精益的动力。
不过，中国还是有少数有眼界的大型企业，例如宁德时代、美的等认识到了真正的精益管理的价值。这些优秀的大企业之所以看重精益，是因为他们率先触碰到了发展的天花板，同时具有资本驱动的现代公司治理机制：当红利出尽、规模见顶、出海面临合规挑战时，企业的战略增长点就转向了向存量要效率，向管理要现金流。实际上，这些公司背后都有管理咨询公司在影响 CEO，建立 CEO 驱动、面向董事会的精益管理体系。